Datawarehousing e o alinhamento dos objectivos estratégicos das organizações

Enquadramento

Com a evolução dos sistemas de informação e a consequente maior dependência dos mesmos por parte das empresas, conduziu ao elevado volume de dados armazenados e por vezes a um elevado número de sistemas não integrados e que não comunicam entre si. Consequentemente, efectuar análises a partir dos sistemas operacionais (p.e. sistema contabilístico, de facturação ou de gestão de stocks) tornou-se num processo moroso, incorrendo no risco de comprometer o desempenho dos sistemas que suportam as operações diárias das empresas. Muitas empresas optam pelo arquivo dos dados históricos em tapes que são posteriormente armazenadas em cofres que por vezes se encontram fora das instalações da empresa. Contudo, a análise destes dados deixa de poder ser efectuada.

Com base nessa necessidade de análise, nos anos 80 Ralph Kimball fez preconizou o conceito de Datawarehouse (doravante designado por DW), um sistema analítico de dados transaccionais que armazena dados históricos principalmente provenientes dos diversos sistemas operacionais das empresas. Este permite colmatar as falhas existentes nos sistemas operacionais relativas ao suporte no processo de tomada de decisão, permitindo aos utilizadores a análise integrada de grandes volumes de dados, em tempo bastante reduzido (p.e. através da criação de métricas previamente embutidas nos dados tendo em consideração as necessidades de consulta dos utilizadores). As principais características que definem um DW são:

·         Dados não voláteis – ou seja os dados não mudam, excepto se for necessário efectuar correcções aos dados previamente carregados ou se estivermos a utilizar tabelas de factos instantâneo cumulativas (por norma não utilizadas);

·         Orientado por assunto – os dados são agrupados por assuntos de interesse para o negócio (p.e. através da criação de Data Marts);

·         Integrado – os dados são transformados em medidas de referência e armazenamento comuns; e

·         Variável no tempo – periodicamente o DW é carregado com nova informação.

Concluindo “One of the most important assets of any organization is its information. This asset is almost always kept by an organization in two forms: the operational systems of record and the data warehouse. Crudely speaking, the operational systems are where the data is put in, and the data warehouse is where we get the data out.” (Kimball e Ross, 2002).

Datawarehouse e os objectivos estratégicos

Normalmente, o DW não armazena apenas informação específica de um departamento, mas sim de diversos. Desta forma, através da utilização de diferentes ferramentas disponíveis no mercado (algumas opensource) o DW poderá ser utilizado para múltiplos fins, entre os quais destacamos a análise dos objectivos estratégicos, não só quanto ao passado através da análise dos dados referentes a operações passadas, mas também para a realização de previsões de eventos futuros efectuadas com base no vasto histórico de dados existente.

A partir do momento em que o DW da empresa contém a informação necessárias, a utilização do mesmo para suportar a análise dos objectivos estratégicos é uma mais valia, uma vez que permite aos gestores consultarem a qualquer momento de uma forma rápida e atempada, relatórios com os resultados dos indicadores de desempenho definidos no seu Balanced Scorecard, departamental ou corporativo, de forma a verificarem se os respectivos objectivos estão a ser cumpridos e consequentemente se as áreas da empresa se encontram alinhadas para atingir os objectivos estratégicos previamente estipulados. Esta vantagem permite aos gestores tomarem decisões atempadas sobre a necessidade de se efectuarem correcções, chamar à atenção dos responsáveis pela execução dos objectivos, ou até mesmo redefinição da estratégia.

Imagem 1 – Report Dashboard (MicroStrategy)

Desta forma, cada vez mais as empresas investem no sistema de DW para analisarem o alinhamento dos seus objectivos estratégicos em vez de se suportarem nos diversos sistemas operacionais.

Referências
Kimball e Ross, R. & M. (2002). The Data Warehouse Toolkit. Robert Ipsen.

MicroStrategy. (s.d.). Obtido de https://resource.microstrategy.com/ResourceCenter/transmit.aspx

Benefícios, desafios e pitfalls da implementação de um Balanced ScoreCard

Enquadramento histórico

O Balanced ScoreCard (doravante designado por BSC) foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, tendo sido desenvolvido com base na sua experiencia profissional em diversas empresas com sistemas de medição de desempenho. Nesta sua fase inicial, o BSC designado por BS Tipo I era um sistema de KPI’s (key perfomance indicators) utilizados para medir o desempenho (Measurement system):

·         Financeiros – indicadores que medem o passado e por isso não têm capacidade preditiva, designados por Lagging indicators (indicadores de resultados);

·         Não financeiros – indicadores com e sem capacidades preditivas, sendo utilizados para complementar os indicadores financeiros. Os indicadores não financeiros são compostos por designados por Lagging indicators e Leading indicators (indicadores de acção com componentes de previsão).

Por volta de 1996, este sistema evoluiu para o BS Tipo II, incorporando a vertente estratégica da empresa, passando a ser um sistema de gestão estratégica (Strategic measurement system) no qual a visão e a estratégia das organizações devem ser traduzidas nas quatro perspectivas apresentadas na imagem abaixo.

            Imagem 1 – Tradução da visão e estratégia: Quatro perspectivas (Norton, 1996)

 Contudo, o alinhamento organizacional e a comunicação da estratégia são fulcrais para o sucesso da implementação do BSC e para a concretização dos objectivos estratégicos das organizações. Desta forma, em 2004 o BSC evoluiu para o DS Tipo III passando a ser um sistema de comunicação e de execução da estratégica (Comunication and strategic measurement system).

Os BSC podem ser corporativos ou departamentais, pelo que é necessário que os objectivos estratégicos e os operacionais se encontrem alinhados. Desta forma, nos dias de hoje sente-se a necessidade da evolução para o BS Tipo IV, que preconize este alinhamento. Contudo, este é um processo bastante complexo pelo que se encontra actualmente em estudo pelos seus autores.

Benefícios

A implementação de um BSC permite às organizações identificarem, comunicarem e medirem os seus objectivos estratégicos. Destacam-se abaixo os principais benefícios da sua implementação:

·         Melhorar planeamento estratégico, através de uma perspectiva de causa efeito dos objectivos;

·         Melhorar a comunicação interna e externa da estratégia, tornando a sua execução mais eficaz;

·         Melhorar a gestão da informação através da definição e análise de KPI’s;

·         Melhorar o reporte de desempenho;

·         Melhorar o alinhamento estratégico, garantindo que toda a organização trabalha para atingir o mesmo objectivo estratégico;

·         Melhorar o alinhamento da organização, nomeadamente dos processos de budgeting, gestão e análise do risco com as prioridades estratégicas.

Desafios

O primeiro passo para a implementação de um BSC é identificarmos claramente qual a missão (“o que a organização faz”), visão (ponto de performance que pretende atingir no futuro) e estratégia da organização de forma a podermos identificar que “sensores” devemos utilizar para medir. Contudo, este processo que parece simples, por vezes é bastante complexo. Complementarmente, a maior parte das organizações toma a missão, a visão e a estratégia como algo estático, no entanto é precisamente o contrário. Estes devem ser actualizados sempre que necessário e revistos pelo menos uma vez por ano.

O BSC pressupõe a execução de acções e não apenas a sua medição. Desta forma, devem ser desenvolvidos mapas estratégicos que definam quais os objectivos estratégicos da organização (este mapa não possui indicadores), tendo em consideração as perspectivas definidas e a sua importância (p.e. numa organização sem fins lucrativos a perspectiva mais importante é a de clientes, enquanto que no sector privado a mais importante normalmente é a financeira). Estes objectivos devem descrever, de forma concisa e quantificável, o que a organização tem de efectuar para implementar a sua estratégia.

É de salientar que o BSC não substitui os sistemas das organizações. Este é apenas um conjunto de alertas e para analisarmos e compreendermos os problemas identificados temos de obter informação dos sistemas operacionais.

Pitfalls

Na implementação de um BSC existem diversos pitfalls que colocam em causa a obtenção de todos os benefícios do mesmo. Por norma estes variam de autor para autor, contudo destacam-se abaixo os mais relevantes perante os quais as organizações deverão evitar:

·         Adaptação da estratégia da sua organização para desenhar o seu BSC com base no implementado por outras empresas;

·         Não desenvolver um mapa estratégico;

·         Implementação do BSC de acordo com o template definido não o ajustando à realidade da organização;

·         Falta de suporte da Gestão;

·         Realização do desenho o BSC sem o envolvimento dos colaboradores da área operacional e dos stakeholders externos;

·         Falta de formação e comunicação do sobre os objectivos do BSC;

·         Utilização do BSC para controlo adicional sobre os colaboradores por parte Gestão;

·         Falta de recursos na implementação e manutenção do BSC;

·         Desactualização do BSC;

·         Desalinhamento entre o BSC e os outros processos de negócio.

Referências

Kaplan & Norton (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy In Action. Boston: Harvard Business School Press.

Advanced Performance Institute Website: http://www.ap-institute.com/